Неэффективный высший руководитель

Нехватка времени и перегрузка высшего руководителя — не просто популярная проблема. Это настоящий бич для многих. Некоторые мои клиенты бывали в настоящей панике из-за этого «явления». Кажется, что нет никакой возможности вести дела. И это притом, что компания вроде бы «на плаву». Однако мало кто видит, какие судорожные усилия требуются подчас от главнокомандующего.

Вот руководитель. Он и владелец, и директор, и швец, и жнец и на дуде игрец. Обычно компания действительно держится на таком человеке. Или на нескольких таких людях, чьи личные качества, чья гениальность и харизма позволяют справляться при отсутствии достаточного количества административных инструментов.

С другой стороны часто слышны возмущённые возгласы сотрудников: наш директор такой-сякой, необученный. Ему бы знать побольше, да глядеть подальше, вот тогда у нас всё быбыло. И о нас он мало заботится…Такие мнения встречаются далеко не повсеместно, но чаще, чем хотелось бы.

Несмотря на то, что мой основной бизнес — консультации и обучение владельцев и первых руководителей бизнеса, а вернее, благодаря этому, позвольте высказать мнение поданному вопросу.

Человек, занимающий позицию руководителя, а уж тем более владельца бизнеса — явно более масштабный и способный (на сегодняшний день), чем большинство сотрудников. Я,разумеется, не имею в виду людей, которых пристроили по родству или знакомству. И, как консультант, я часто наблюдаю следующую картину.

Руководитель действительно чего-то не знает. Но он при этом пашет до седьмого пота, компенсируя недостаток управленческих технологий своими героическими усилиями. Этих усилий не видит большинство сотрудников. Стресс и трудности босса скрываются за его самообладанием (которое иногда подводит), за внешней атрибутикой успешного человека (машины, загранпоездки, деньги и т.п.), и похоронены нежеланием лидера выносить проблемы на обозрение подчинённых. Он-то решит вопросы, а сотрудники могут стать подавленными при негативном информировании о том, с чем они не смогли бы справиться.

Когда говорят: «босс необучен», «босс недальновиден» или «босс всё делает не так», ситуация всегда представляется вверх тормашками. Так как в первую очередь уперегруженного руководителя, находящегося в условиях стресса, необучены помощники и непосредственные подчинённые.

Босса всегда есть чему научить ещё, это правда. Но перегрузка от этого не спадёт. Как писал величайший мастер менеджмента, автор технологии управления, основа перегрузки руководителя заключается в том, что он занимается делами, которыми должны заниматься другие. Причём, часто он сам валит на себя этот ворох дел. Почему? Потому что из-за недоверия неможет делегировать полномочия своим же помощникам. Причина в том, что они не обучены простым вещам, не обучены помогать своему лидеру. Создаётся настроение «да лучше я сам всё это сделаю». Тут-то и кроется ошибка.

Существует определённый потолок в размере организации и в масштабе её деятельности, которого может достичь руководитель, действующий по схеме «человек-оркестр». Я знаю, у меня у самого была долгое время эта же болезнь. К счастью, я уже давно «излечился».

Чему нужно научить помощников (или помощника)? Должен ли он быть семи пядей во лбу? Нет, отнюдь.

Непосредственные подчинённые, секретари, референты и замы просто должны точно знать, что делать, когда руководитель принимает какое-то решение, предпринимает какое-либо действие или отдаёт распоряжение. Нужно просто отработать способы, как ускорить выполнение распоряжений лидера.

Я, решая такую задачу для руководителя, использую технологию автора. Это наиболее проработанная система из тех, что я видел, позволяющая решить вопросы администрирования и человеческого фактора.

Вот что нужно делать в соответствии с этой технологией.

• Нужно составить полный список действий, которые должен или вынужден выполнять руководитель.
• Нужно проработать структуру организации так, чтобы она основывалась на естественных законах функционирования групп, а не на чьих-то бредовых «идеях». Этого можно достичь, внедряя стандарт менеджмента «Модель административного ноу-хау».
• Нужно соотнести действия руководителя с оргсхемой, и определить, в обязанности какого человека должны входить указанные функции или их реализация.
• Нужно организовать штат помощников или заместителей так, чтобы все области оргсхемы были разделены между ними. Это касается даже маленьких организаций. Может быть один помощник, или три, или тысячи — в зависимости от размера организации.
• Нужно найти все места в организации, в которых действия и распоряжения «застревают». Обозначить их точно. А потом разработать план мероприятий, который позволит справиться с затором. При этом можно столкнуться либо с открытым противодействием, либо с нехваткой людей. Нехватка решается быстрым наймом и наспех организованным обучением и ученичеством. При наглом противодействии лично мне всегда помогал мой верный мушкет…. А простое непонимание решается простым общением.
• Должны быть описаны функции людей в соответствии с правильной оргсхемой. Должностные инструкции и оргсхема несовершенны в 100% организаций, которые никогда невнедряли стандарты в этой области, так что тут всегда есть, что улучшить. И эти инструкции должны знать все помощники, чтобы ориентироваться, от кого в организации требовать соответствующих действий.

По личному опыту могу сказать, что самые слабые области в большинстве организаций — служба кадров, учебный центр, служба качества и коррекции. Некоторые руководители даже не знают о том, что это стандартные части любой оргсхемы, в любом виде бизнеса. Не говоря уже о том, что нужно в действительности требовать от этих служб, и как организовывать их работу. Но именно отсутствие этих частей организации приводит к её развалу или просто к постоянным проблемам.

Сложнее всего заметить отсутствие того, о чём ты даже не подозревал.

Но эти службы — как внутренние органы у человека. Человек может и не знать, что у него должна быть печень, но вот её отсутствие чревато…

Так что оргсхема должна быть в первую очередь, и она должна учитывать действительно все необходимые и важные функции. Эти функции должны быть описаны и распределены между сотрудниками, а все непосредственные помощники руководителя должны быть обучены тому, как использовать оргсхему и ориентироваться в функциях по всей организации.

Должны быть отработаны действия «немедленного реагирования» на всё, что исходит от генерала. Оргсхема при этом должна использоваться в полной мере.

Я прямо сейчас занимаюсь выстраиванием подобной системы в одной из крупнейших корпораций, дела которой не в очень хорошем состоянии. Её названия я не буду упоминать изсоображений конфиденциальности, но скажу, что в деятельности заняты десятки тысяч людей. И вы бы видели выражение восторга и облегчения, периодически озаряющее лицо генерального директора.

Всегда, когда указанные выше действия вводились в организации, результаты были похожи на волшебство. Перегрузка спадала, как по мановению волшебной палочки. Планы начинали воплощаться в жизнь, показатели поднимались, обороты вырастали, а руководители наконец-то находили свободное время.

Замешательство исчезает.

Как писал автор технологии управления, «этим людям (высшим руководителям) нужна помощь».

Так пусть они её получат быстрее.